Szymon Więsław
Szkoła jako organizacja ucząca się

Prawie cztery lata temu ukazało się nakładem Domu Wydawniczego ABC pierwsze polskie wydanie rewelacyjnej książki Petera M. Senge Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się^[1]. Autor książki przedstawia w niej niezwykle interesujące podejście do przyczyn sukcesów (bądź porażek) różnorodnych organizacji. Powodów jednych i drugich upatruje P. Senge w tytułowej umiejętności uczenia się. "Learning organizations, czyli organizacje uczące się, to organizacje i przedsiębiorstwa, które są zdolne do samopoznania, zrozumienia swoich problemów i doskonalenia się, które po prostu umieją uczyć się na własnych błędach"^[2].

Ta wciągająca książka, napisana przystępnym językiem, w niezwykły sposób łączy matematyczno-inżyniersko-cybernetyczne podejście do zarządzania z wielką dozą humanistycznego podejścia do ludzi. Posługując się przykładami z różnych obszarów, ułatwia analizowanie organizacji: koncernów, dużych i małych przedsiębiorstw, stowarzyszeń, szkół, uczelni itd. Co ciekawe, wiele zawartych w niej refleksji z powodzeniem można odnieść nawet do tak małej organizacji, jaką jest rodzina. Na bazie zawartych w omawianej książce przemyśleń powstało wiele publikacji, z których warto wymienić jedną: Schools That Learn (z ang. Szkoły uczące się) autorstwa P. Senge i jego współpracowników^[3].

Co to jest organizacja ucząca się

Zanim rozszyfrujemy to kluczowe dla idei Petera Senge pojęcie, zatrzymajmy się chwilę nad słowem "organizacja". Autor nie określa wprawdzie szczegółowo, co rozumie pod tym pojęciem, jednakże z książki wynika jednoznacznie, że można przyjąć niezwykle szerokie rozumienie tego pojęcia. Pasuje tu określenie zaproponowane przez T. Kotarbińskiego i J. Zieleniewskiego, którzy filozoficznie nazywają organizacją "system, którego uporządkowanie polega przede wszystkim, na tym, że funkcjonalnie zróżnicowane jego części w zasadzie współprzyczyniają się do powodzenia całości, a powodzenie całości jest istotnym warunkiem powodzenia części"^[4]. Z całą pewnością są więc organizacjami szkoły, przedszkola, zakłady pracy, stowarzyszenia, fundacje, ale również koła miłośników złotych rybek, starych lokomotyw, pojedyncze oddziały szkolne, grona pedagogiczne, rady rodziców, wspólnie wędrujący turyści, grupy przyjaciół, rodziny i praktycznie wszelkie zbiorowiska ludzkie, które powiązane są wzajemnymi zależnościami i posiadają jakikolwiek wspólny cel. Do wszystkich takich grup odnoszą się zawarte w omawianych książkach refleksje.

Peter M. Senge definiuje organizację uczącą się jako taką organizację, która ciągle rozszerza swoje możliwości kreowania własnej przyszłości. Aby było to możliwe, konieczne jest współwystępowanie pięciu elementów (wg Petera Senge - dyscyplin), którymi są:

1. mistrzostwo osobiste,
2. modele myślowe,
3. budowanie wspólnej wizji przyszłości,
4. zespołowe uczenie się,
5. myślenie systemowe^[5].

Mistrzostwo osobiste

Tym mianem określa autor szczególny rodzaj biegłości, którą nabywa się w toku ćwiczeń. Obejmuje ono zarówno formalne umiejętności zawodowe, jak i dyspozycje moralne pozwalające konsekwentnie wytyczać cele i budować wizję swojego życia. Mistrzostwo osobiste nie jest stanem, który można osiągnąć - jest procesem ciągłego udoskonalania swojego sposobu postrzegania rzeczywistości i dostosowywania go do zmieniających się warunków otoczenia. Jakże niewielu ludzi potrafi samemu sobie odpowiedzieć na fundamentalne pytania: Na czym mi naprawdę zależy? Do czego dążę? Czemu warto poświęcić życie? A spośród tych, którzy odpowiedzieli sobie na nie, ilu rzeczywiście dąży do tych celów?

Zaskakująca jest również mała liczba organizacji, które zachęcają swoich członków do tego typu rozwoju. Jak często zdarza się, że pracownicy szkoły lub innego zakładu pół dnia myślą tylko o tym, kiedy skończy się dzień pracy i będą mogli w końcu pójść do domu? Jak często organizacja nie stawia przed nimi żadnych interesujących (ich zdaniem) zadań, nie zachęca skutecznie do rozwoju? Wreszcie - jakże często organizacje wyśmiewają autorów niezwykłych pomysłów tylko dlatego, że na pierwszy rzut oka wyglądają one na szalone? Niestety, na skutek braku wsparcia ze strony otoczenia, potencjalnym odkrywcom, twórcom i reformatorom często nie wystarcza wewnętrznego zapału i zamiast poszybować ku słońcu, pozostają wraz z otoczeniem w kurniku. Zdaniem autora, jedynie organizacje, których członkowie wzajemnie wspierają się w przekraczaniu wszelkich ograniczeń, mogą osiągnąć prawdziwy sukces i dostarczyć swoim członkom autentycznego szczęścia.

Pewien rozpoczynający pracę dyrektor stwierdził, że nauczyciele w jego szkole są bierni i nic im się nie chce. Próbował na różne sposoby ożywić i zaktywizować środowisko. Po kilku próbach doszedł jednak do wniosku, że nie przynosi to spodziewanych efektów. Niektórzy co prawda zaczynali coś robić, ale za każdym razem pomysły zmierzały w złym, jego zdaniem, kierunku. Cóż miał robić? Wobec braku sprzymierzeńców na odpowiednim poziomie - musiał sam wprowadzać porządek. Podejmował więc osobiście wszystkie ważne decyzje i systematycznie "prostował" swoich podwładnych. Im bardziej się starał, im więcej wysiłku wkładał w szkołę, im bardziej pokazywał ludziom, jak mają działać, tym większą bierność obserwował w środowisku.

W tym samym czasie pracujący (często od dawna) nauczyciele postrzegali rzeczywistość zupełnie inaczej. Ich zdaniem nowy dyrektor zaczął od pierwszego dnia swego urzędowania wprowadzać własne porządki. Roztaczał co prawda na każdym posiedzeniu rady pedagogicznej wizje doskonalącej się szkoły, mówił o entuzjastycznie nastawionej i podejmującej coraz to nowe wyzwania kadrze pedagogicznej, ale gdy przychodziło co do czego, potrafił dyskutować co najwyżej o tym, kto ma przygotować którą akademię. A i tu nie pozostawiał wiele swobody. On bowiem, z racji swego wspaniałego wykształcenia i talentów wizjonerskich, wiedział najlepiej, jak każda uroczystość ma być obchodzona. Mozolnie przeszukiwał Internet i "proponował" gotowe, często po nocach "dostosowywane do specyfiki naszej szkoły" scenariusze imprez. Nauczyciele bardzo szybko nauczyli się, że najlepiej jest nie dyskutować z dyrektorem i zrobić wszystko dokładnie tak, jak on chciał.

Gdzie leżała przyczyna niepowodzeń opisywanego dyrektora? Wydaje się, że przede wszystkim w sposobie formułowania zadań. Nie stawiał on przed nauczycielami ciekawych wyzwań, nie zmuszał ich do podejmowania nowych zadań, wymagających wysiłku, ale przynoszących satysfakcję. Nauczyciele sami z siebie nie mieli również zamiaru zejść z utartych ścieżek. Gdy tylko nadarzyła się po temu okazja, oddali całą inicjatywę dyrektorowi.

Czy można zachęcić podwładnego, by rozwinął swoje możliwości, stawiając mu jedynie zwykłe i proste zadania? Czy komuś z Państwa chciałoby się odbyć podróż na biegun wyłącznie po szklankę herbaty? Zadania stawiane przed ludźmi muszą być na tyle odległe, by podsycały naturalną ludzką chęć pokonywania siebie. Bliskie i łatwe do osiągnięcia cele rozleniwiają i nie utrzymują na odpowiednim poziomie naszego wewnętrznego niepokoju. Wielu ludzi chciałoby czegoś w życiu dokonać, a tak niewielu się to udaje. Na naszym myśleniu ciąży bowiem rzeczywistość. Nasze marzenia mówią: "Chciałbym zmienić zawód", ale postrzegana rzeczywistość zaraz dodaje: "Ale nic nie potrafię". Rozziew między wizją a rzeczywistością P. Senge nazywa napięciem twórczym.

Możemy sobie z nim radzić na dwa sposoby: dostosowując rzeczywistość do marzeń lub marzenia do rzeczywistości. I tak, rozmyślając o zmianie zawodu, możemy postąpić dwojako. Z ciężkim sercem usiąść przed telewizorem i stwierdzić: "Nie jestem w stanie niczego się nauczyć - muszę zrezygnować z moich marzeń, bo one są nierealizowalne". Reakcja druga to zacząć jednak czegoś się uczyć, pomimo trudności, po to, by to rzeczywistość zbliżyła się do naszej wizji. Od czego zależy nasza decyzja? P. Senge kreśli wizję dwóch sił działających na człowieka. Jedną jest przekonanie o własnej bezsilności i bezwartościowości, które ciągnie ku

nic-nie-róbstwu i naginaniu marzeń ku rzeczywistości, a drugą - wizja i marzenia, które kuszą tak bardzo, że każą dostosowywać rzeczywistość do marzeń. Ciekawe, że im bardziej zbliżamy się ku marzeniom, tym mniejsza siła na nas oddziałuje i tym łatwiej nam zatrzymać się przed osiągnięciem celu. Z drugiej jednak strony, im bardziej zbliżamy się do momentu urzeczywistnienia wizji, tym bardziej wzrasta w nas przekonanie o własnych możliwościach i potencjale.

Bogatsi o tę wiedzę spróbujmy znów wrócić na płaszczyznę organizacji. Wnioski nasuwają się same. Aby organizacja mogła wspiąć się na szczyty doskonałości - musi na odpowiednio wysokim poziomie utrzymywać twórcze napięcie swoich członków. Oni natomiast muszą nauczyć się redukować je przez naginanie rzeczywistości ku wizji, a nie na odwrót.

Modele myślowe

Tworzą je stereotypy, schematy i ograniczenia, które określają sposób myślenia każdego człowieka. Aby organizacja była w stanie rozwijać się i sprawnie kreować swoją przyszłość, jej członkowie muszą być świadomi własnego sposobu myślenia. Muszą nauczyć się odkrywać przyjmowane nieświadomie założenia. A każdy z nas posiada długą ich listę^[6]. Uświadomienie sobie przez członka organizacji kolejnych schematów myślowych zbliża do porozumienia, a ich ukrywanie utrudnia porozumienie. Dopiero bowiem, gdy zostaną uświadomione i ujawnione modele myślowe, możliwa stanie się skuteczna komunikacja (wymiana myśli).

Istnieje w organizacjach jeszcze jeden - pozytywny - rodzaj modeli myślowych. Jest nim tzw. kultura organizacji, a ściśle jej część związana z porozumiewaniem się. Ten rodzaj modeli myślowych stanowi w rozwiniętych organizacjach podstawę "porozumiewania się bez słów" i jest ściśle związany z budowaniem przez organizację wspólnej wizji przyszłości.

Każdy z Państwa potrafi pewnie podać przykład szkoły, która kiedyś była słynna i wspaniała, a teraz... jest jedną z wielu. Ja też znam taką szkołę - słynne kiedyś na całe miasto i okolice liceum humanistyczne, do którego tłumy waliły drzwiami i oknami. Absolwenci tej szkoły biegle władali łaciną i greką, a w dziedzinie historii nie mieli sobie równych nie tylko w województwie, ale chyba i w całej Polsce. Czasy się zmieniały, a w tej szkole nadal uczono na wysokim poziomie łaciny i greki. Ani kolejni dyrektorzy, wywodzący się oczywiście z grona nauczycieli, ani też nauczyciele nie zauważyli, że pewnego dnia łaciny i greki nikt już od szkoły nie oczekiwał. Przespali chwilę, kiedy należało podjąć trudną decyzję o rezygnacji z nauczania przedmiotów, które dotychczas były chlubą szkoły. Nie zauważyli oni, że świat się zmienia, a oni stale postępują w ten sam sposób.

Stało się tak, bo nie byli świadomi, iż bezdyskusyjnie przejmowali założenie o wielkiej wadze i przydatności języków starożytnych. Ten brak refleksji stał się przyczyną ich upadku. Gdyby w porę uświadomili sobie potrzebę zmian, szkoła byłaby nadal znana z nauczania języków obcych, ale - nowożytnych.

Źródłem problemów tej szkoły była struktura kadry nauczycielskiej. Szkoła ta nie dopuszczała do siebie ludzi z zewnątrz. Pracujący w niej nauczyciele wywodzili się głównie z grona wcześniejszych absolwentów. Tu uczyli się jako adepci sztuki nauczycielskiej i tu z honorami odchodzili na zasłużone emerytury. Nieliczni inaczej myślący nauczyciele po cichu odchodzili do innej pracy i więcej się w słynnych murach nie pojawiali. Skąd miał przyjść powiew nowości? Kto miał wnieść nowe prądy i ostrzec przed grożącym niebezpieczeństwem, gdy wszyscy myśleli podobnie?

Wiele dużych firm na stanowiska szefów poszukuje ludzi o zupełnie innym doświadczeniu niż reszta kadry menedżerskiej. British Airways zatrudniło w pewnym momencie na stanowisko prezesa zarządu człowieka, który wcześniej sprzedawał batony typu Mars i Snikers. Lou Gestner - słynny przywódca firmy IBM prowadził wcześniej firmę spożywczo­tytoniową. Dzięki takim zmianom wprowadza się do organizacji zupełnie nowy sposób myślenia, co sprzyja uwolnieniu się od balastu przyzwyczajeń i wyjściu poza koleiny rutynowego działania. Ujawnienie, często bolesne, panujących schematów sprawia zwykle, że organizacja zaczyna funkcjonować w nowy sposób.

Dotychczasowe rozważania dotyczyły osobistych umiejętności członków organizacji. Dwie kolejne dyscypliny odnoszą się do umiejętności organizacji jako całości.

Wspólna wizja przyszłości

Bierze ona początek z osobistych wizji członków organizacji. Im bliższe są cele osobiste członków organizacji, im bardziej komplementarne ich dążenia, tym łatwiej jest zbudować wspólną wizję dla całej organizacji. Niedoceniany jest fakt, że aby zaistniała rzeczywistość nazwana wspólną wizją, wcześniej muszą istnieć dążenia poszczególnych członków społeczności. Człowiek nieposiadający osobistej wizji może podpisać się pod różnymi dążeniami. Nie powstanie jednak w ten sposób zaangażowanie, a jedynie przystosowanie. Wspólna wizja każdej organizacji bierze zawsze początek w osobistym zaangażowaniu członków. Jak widać, dobrze pojętym interesem każdej organizacji jest wspieranie rozwoju osobistego członków.

Prawdziwie pociągająca Wizja musi być pisana przez wielkie "W". Jest ona wówczas tematem spontanicznie pojawiającym się w rozmowach, czymś, co naprawdę zaprząta myśli członków społeczności, jest powodem doskonalenia się i podejmowania wielu innych działań. Wizja organizacji posiada wiele cech wspólnych z pasją - jest istotnym składnikiem życia. Karykaturą i wynaturzeniem wizji jest naprędce sklecony slogan, w który nie wierzą nawet jego autorzy. Jakże wiele takich przykładów można wskazać w otoczeniu gospodarczym, politycznym i społecznym.

Ileż takich wizji powstaje w naszych szkołach! Śmiem twierdzić, że znaczna większość wieloletnich planów rozwoju szkoły, planów dydaktyczno-wychowawczych i misji poszczególnych szkół stanowi wyłącznie zestaw pobożnych życzeń, o których nikt nie myśli poważnie. Wiele z tych pism od samego początku traktowanych jest jako sztuka dla sztuki, jako jeszcze jeden "kwit", który trzeba sporządzić. W czasie przygotowywania tego rodzaju dokumentów dochodzi jednak do zadziwiającej sytuacji - oto autorzy, którzy początkowo nie mieli zamiaru wcielać w życie sporządzonych zapisów, na tyle przyzwyczajają się do swoich tekstów, że po fakcie próbują uznać je jednoosobowo za kompleksowe wizje obowiązujące całe społeczności. Te natomiast traktują je jako narzucone i w najmniejszym stopniu nie utożsamiają się z nimi.

Aby organizacja mogła zbudować swoją wizję przyszłości, musi współwystąpić kilka czynników. Po pierwsze, wspólne działanie musi być ważne dla członków społeczności - trudno wyobrazić sobie budowanie wspólnej wizji przez ludzi, którzy pracują tylko dlatego, że muszą. Ich wspólne myślenie będzie zapewne ukierunkowane na znalezienie sposobu ograniczenia czasu pracy i wysiłku. Po drugie, osoby współtworzące organizację muszą być szczere przed sobą, nieobłudne i muszą mieć odwagę przyznania się do swoich prawdziwych dążeń.

Jakże trudno jest poznać swoje prawdziwe dążenia! Jak duży dyskomfort wewnętrzny powoduje odkrycie, że nie zależy nam na uszczęśliwianiu otoczenia, a jedynie na świętym spokoju. Jak trudno jest stanąć przed lustrem i powiedzieć sobie w twarz - twoje dążenia są małe i przyziemne. Dopiero jednak szczere przyznanie się do swej małości sprawia, że pomału możemy odkrywać swój prawdziwy potencjał.

Wizja wtedy jest prawdziwa, gdy jest w stanie porwać wszystkich (lub przynajmniej znaczną większość) członków społeczności. Miejscem, które może posłużyć jako dobry przykład powstawania i wcielania w życie wizji, są niepubliczne szkoły początku lat dziewięćdziesiątych. Oto bowiem, wraz z następującymi w Polsce zmianami społeczno-politycznymi, grupy pasjonatów postanawiają wcielić w życie swoje dawne marzenia o lepszej szkole. Spotykają się więc, godzinami rozmawiają o tym, jak ich dzieło ma wyglądać, kłócą się przy tym i spierają, ale na skutek nieskrępowanej wymiany myśli powstaje pomysł, marzenia dają się opisać. Jedni dochodzą do wniosku, że marzy im się szkoła bez przemocy, celem innych są małe grupy uczniów podczas zajęć, jeszcze inni stawiają na rodzinną atmosferę. W ten sposób rodzi się wizja - wspólny pomysł na coś nowego, coś, co zdaniem autorów stworzy nową jakość szkoły. Nie poprzestają oni jednak na gadaniu i marzeniach. Mozolnie, w trudzie zdobywają pozwolenia, ryzykując często własnym majątkiem, kupują lub wydzierżawiają budynki. Rozpoczynają działania zmierzające do realizacji wizji. Wiedzą bowiem, że bez ciężkiej pracy i pełnego zaangażowania wszystkie ich marzenia nigdy się nie urzeczywistnią.

Wizja bowiem, według Petera Senge, nie kończy się na wygłoszeniu pobożnych życzeń. Ona musi urzeczywistniać się, musi być siłą napędową porywającą do działania, musi zwiększać napięcie twórcze i być impulsem do osobistego doskonalenia się członków organizacji.

W życiu spotyka się dwa rodzaje pseudowizji. Pierwsze z nich to kadłubki, karłowate twory udające wizję, które z racji swej przyziemności nie są w stanie nikogo pociągnąć i zmotywować do działania. Drugą grupę stanowią wizje - giganty na glinianych nogach. Są nimi zwykle potężne, rozbudowane i oderwane od rzeczywistości mrzonki, szalenie wzniosłe deklaracje, którym nie towarzyszy pomysł na wcielenie ich w życie. Przy tworzeniu takich zapisów przodują osoby o cechach neurotycznych.

Neurotyk jest osobą targaną wewnętrznymi sprzecznościami i żyjącą w ciągłym napięciu wewnętrznym - z jednej strony bowiem przekonany jest o swoim potencjale, z drugiej stawia sobie skrajnie nierealne wymagania. Z jednej strony potrzebuje uznania, z drugiej nie potrafi przyjąć żadnej informacji zwrotnej od otoczenia - komplementy traktuje jako nieszczere, a słowa krytyki jako zamach na sens swego życia. Z jednej strony potrzebuje władzy, prestiżu, a z drugiej zamyka się w wąskich, sprawdzonych obszarach życia, by nie doznać kolejnej porażki. Z jednej strony chce współpracować, z drugiej chce samowystarczalności, niezależności i nienaruszalności^[7]. Efektem działania neurotyka często jest chaos, spory kompetencyjne i pozorne działanie.

Odmienne efekty przynosi społeczności ujawnienie się w niej prawdziwego lidera, który pociągnie za sobą innych. Teoretycznie lider nie jest organizacji konieczny - są bowiem grupy, które "wespół w zespół" osiągają wspaniałe cele, niemniej jednak osoba przywódcy, który z jednej strony słucha otoczenia i uczy się od niego, z drugiej - rozpala i pokazuje cele, organizacjom niezwykle pomaga. Ciekawa jest obserwacja, że z wielkich przedsięwzięć pamięta się głównie, a czasem jedynie ich liderów (Martin Luter King, Mahatma Gandhi, Jurek Owsiak), a przecież ci ludzie działali w społecznościach, współpracowali z setkami innych! Ich siłą i powodem, dla którego przeszli do historii, był fakt, iż to oni byli uznanymi strażnikami wizji, za którą poszły tłumy. Bowiem bez wielkiej wizji nawet wielkie organizacje i ruchy rozmieniają się na drobne i ostatecznie giną w tysiącach sporów.

Zespołowe uczenie się

Budowanie wspólnej wizji nie jest jedyną umiejętnością, którą musi posiąść ucząca się organizacja jako całość. Kolejną wymienianą przez Senge dyscypliną jest zespołowe uczenie się. Wychodząc od indywidualnego rozwoju członków organizacji, ich indywidualnych umiejętności dialogu prowadzi ono do autentycznego przekraczania przez zespoły sumy umiejętności i możliwości poszczególnych członków. Czy często widujemy takie zgrane drużyny?

Za to jakże łatwo znaleźć zespoły wysokiej klasy specjalistów, którzy razem nie potrafią niczego dokonać. Dlaczego? Albo nie potrafią się porozumieć - każdy mówi własnym językiem i nie chce wykonać wysiłku przedefiniowania pojęć tak, by kolega z zespołu go rozumiał, albo jest tak przekonany o słuszności swoich poglądów, że nie dopuszcza możliwości, by inny punkt widzenia był warty przemyślenia i zrozumienia. Zbiorowe uczenie się sprawia, iż następuje dialog między członkami organizacji, że są oni w stanie budować zupełnie nową jakość w drodze nieskrępowanej i nieograniczonej wymiany myśli.

Jak to się dzieje, że szkoła grupująca wspaniałych pedagogów i doskonałych dydaktyków nie potrafi poradzić sobie z problemem narkomanii? Czy faktycznie wynika to wyłącznie z uwarunkowań zewnętrznych? Czy naprawdę wszystko zależy wyłącznie od rodziców i złych kolegów? A może organizacja pracy w szkole, sposób działania placówki, w tym - wymiany informacji, sprawiają, że szkoła nie potrafi wykorzystać możliwości drzemiących w gronie pedagogicznym? Czyżby dobrze przygotowani i doświadczeni nauczyciele faktycznie nie byli w stanie poradzić sobie z wyzwaniami czasów?

Wydaje mi się, że opisany problem można wyjaśnić, korzystając z wiedzy o zespołowym uczeniu się. Jestem dogłębnie przekonany o tym, że w każdej szkole, w której pojawia się problem narkotyków, da się go rozwiązać. Polscy nauczyciele są do tego wystarczająco dobrze przygotowani, ale muszą nauczyć się rozmawiać. Tak! Jednym z fundamentalnych kłopotów polskich szkół (i oczywiście nie tylko ich) jest brak umiejętności skutecznego porozumiewania się. Olbrzymi potencjał zatrudnionych w nich osób znika na skutek braku prawdziwego dialogu i nieskrępowanej wymiany myśli.

Prawie wszystkie posiedzenia rady pedagogicznej, w których uczestniczyłem, były zaprzeczeniem jakiejkolwiek wymiany myśli. Zamiast twórczego fermentu panowała na nich atmosfera znudzenia, a gdy już ktoś się odzywał, to w najmniejszym stopniu nie odnosił się do słów przedmówców i używał wyłącznie własnych pojęć. A inni przynaglali go, żeby kończył, bo marzyli tylko, żeby ta nasiadówka, traktowana jako zło konieczne, wreszcie się skończyła. Jak w takich warunkach można wzajemnie uczyć się od siebie?

Innym, dość poważnym problemem wprost związanym z zespołowym uczeniem się a dotyczącym polskiej oświaty jako całości jest doskonalenie zawodowe nauczycieli. Kto uczy nauczycieli? Oczywiście przede wszystkim nauczyciele. Czy to jest dobre? Z jednej strony tak, bo któż lepiej od nich zna problemy szkoły, ale z drugiej strony - skąd mają się pojawić nowe ożywcze idee? Czy ten system nie zamyka oświaty jako całości w sytuacji opisywanej wcześniej szkoły z tradycjami?

Ogromna większość nauczycieli nie posiada doświadczeń z pracy w innym miejscu niż szkoła (w niej spędzili dosłownie całe życie). Powiedzą Państwo, że nauczycieli jest w Polsce ponad 700 tysięcy, i że wśród nich jest wielu wspaniałych i twórczych pedagogów o otwartych umysłach. Zgodzę się z tym i dodam, że setki takich spotkałem, ale czy nawet tym najbardziej twórczym nie przydałoby się wsparcie spoza oświaty? Wsparcie osób mających doświadczenie w zarządzaniu wielkim przemysłem, specjalistów od ekonomii, public-relations, psychologii itp., którzy mogą podzielić się z ludźmi zatrudnionymi w szkołach swoją wiedzą. Zapewniam Państwa, że wymiana myśli między wspaniałymi specjalistami od oświaty a niemającymi najmniejszego pojęcia o szkolnictwie specjalistami z innych dziedzin musi zaowocować licznymi przemyśleniami i jednej, i drugiej strony.

Zespołowe uczenie się, doskonalenie możliwości organizacji jako całości wymaga wystąpienia wszystkich wcześniejszych elementów: członkowie społeczności muszą bowiem reprezentować sobą wysoki stopień kompetencji (mistrzostwo osobiste), muszą uporządkować swój osobisty sposób myślenia (modele myślowe) i mieć marzenia - wiedzieć ku jakim celom zmierzają (wspólna wizja przyszłości).

Myślenie systemowe - piąta dyscyplina

Pora wreszcie na tytułową - piątą dyscyplinę, a mianowicie myślenie systemowe. Jest to zasób wiedzy i narzędzi, które pozwalają wyjaśniać skomplikowane zjawiska i na nie wpływać. Z myśleniem systemowym mamy do czynienia zawsze, gdy postrzegane są zależności między pojedynczymi zjawiskami. Las można oglądać na wiele sposobów: z bliska, przykładając lupę do kory pojedynczego drzewa, bądź z daleka, oglądając go w całości. Za każdym razem uzyskamy inną informację o tym samym lesie. Myślenie systemowe jest złotym środkiem. Zakłada ono bowiem z jednej strony konieczność pewnego uproszczenia zjawisk poprzez wyodrębnienie pojedynczych procesów, z drugiej strony wskazuje na współzależności między nimi. Autor Piątej dyscypliny uważa, że najważniejsze jest analizowanie procesów, które w swej naturze zawierają pętle sprzężenia zwrotnego (same wpływają na własną przyszłość). Pokazuje on na licznych przykładach, jak ważne jest śledzenie takich procesów i wzajemnych zależności między nimi. Zjawiska zachodzące w naszym otoczeniu są coraz bardziej skomplikowane, dlatego do ich wyjaśnienia niezbędne jest uczącym się organizacjom myślenie systemowe.

Zdaniem autora to dopiero myślenie systemowe sprawia, że patetyczne lub idealistyczne deklaracje mogą stać się rzeczywistością. Bez systemowego postrzegania organizacji nie da się wypracować jej wizji na przyszłość, bowiem nawet najpiękniejsza wizja, która nie zawiera mechanizmów autokorekty i nie jest wpisana w naturalny rytm funkcjonowania organizacji stanie się prędko jedynie spisem pobożnych życzeń.

Tym samym pięć dyscyplin składa się w całość - skuteczne narzędzie poprawiające jakość funkcjonowania naszych organizacji.

P. Senge wymienia jedenaście praw leżących u podstaw piątej dyscypliny. Prawa te pozwalają zrozumieć, na czym, zdaniem autora, polega systemowość w myśleniu i działaniu.

I prawo - Dzisiejsze problemy wynikają z wczorajszych "rozwiązań"

Dobrym przykładem jest opisany wcześniej dyrektor - im bardziej angażował się w działania szkoły, tym nauczyciele byli bierniejsi, im dokładniejszych rad udzielał, tym nauczyciele przejawiali mniej inicjatywy. Bardzo często pozorne rozwiązanie problemu sprawia, że wraca on w zmienionej postaci. Co gorsze, niewłaściwe rozwiązanie problemu może nawet spotęgować kłopoty.

II prawo - Im mocniej naciskasz, tym silniejszy jest opór systemu

Doskonale ilustruje to postać pijaka z "Małego Księcia". Zapytany przez głównego bohatera o to, co robi, odpowiedział:

- Piję.

- Dlaczego pijesz?

- Aby zapomnieć.

- O czym zapomnieć?

- Że się wstydzę.

- Czego się wstydzisz?

- Że piję^[8].

Ta kwintesencja nałogu pięknie ilustruje zjawisko zwane kompensującym sprzężeniem zwrotnym. Im alkoholik bardziej chce wytrzeźwieć, tym bardziej uświadamia sobie swój stan, i… tym bardziej pragnie sięgnąć po butelkę. Mechanizm ten dotyczy jednak nie tylko nałogów, ale niezliczonej liczby obszarów naszego życia: stawiania zadań wychowankom i podwładnym, odchudzania się itp. Przykładowo, nadopiekuńcza matka często zaprasza do domu rówieśników syna, pragnąc zapewnić mu dobre kontakty z nimi, ale jednocześnie ingeruje w ich wzajemne re­lacje. Uniemożliwia w ten sposób synowi opanowanie technik samodzielnego rozwiązywania problemów.

Jak więc w tego typu sytuacjach uniknąć niekorzystnych skutków swoich działań? Autor powie: dać impuls (przestać na jakiś czas pić, raz zaprosić kolegów do syna) i… zaprzestać dalszych działań, pozwolić życiu toczyć się własnym trybem. Im mniej działamy, tym mniejszy jest opór systemu i, o dziwo, tym lepsze końcowe efekty. Jednakże pojawiają się one dopiero po jakimś czasie.

III prawo - Sprawy idą lepiej, zanim zaczną iść gorzej

Prawo to odwołuje się do cierpliwości i przestrzega przed tym, co się stanie, gdy jednak wybierzemy chwilową ulgę i dla dobrego samopoczucia zdecydujemy się na doraźne rozwiązanie. Przywołajmy znowu naszego dyrektora. Gdyby po rozdzieleniu nauczycielom zadań, poczekał na efekty, pewnie by się ich doczekał. On jednak miał za mało cierpliwości i postanowił skorygować działania podwładnych. Dzięki niemu sprawy poszły lepiej - niestety tylko początkowo.

IV prawo - Proste wyjścia prowadzą zwykle tam, skąd właśnie chcemy wyjść

Kadra opisywanego wcześniej liceum widziała swą siłę w wierności tradycji. Za wszelką cenę broniła się przed otwarciem szkoły na świat i ze wszystkich sił dążyła do jednomyślności. Jednakże, o dziwo, to, co uważała za swą siłę, stało się powodem klęski. Podobne skutki swych działań odczują rodzice nadpobudliwego dziecka, którzy coraz surowiej karzą je za nieposłuszeństwo, nauczyciele ograniczający samodzielność uczniów, a także wiele innych osób postępujących zgodnie z tą regułą.

V prawo - Kuracja może być gorsza niż choroba

Łatwe rozwiązania często są nie tylko nieskuteczne, ale wręcz szkodliwe. Zbyt intensywne korepetycje sprawiają często, że uczeń przestaje uważać na lekcji - nie musi, i tak korepetytor mu pomoże. W ten sposób pojawia się syndrom, który analitycy systemów nazwali "przerzucaniem brzemienia na interweniującego". Interweniującym może być zarówno korepetytor, jak i poradnik zawierający gotowe interpretacje zmieniających się przepisów prawnych, a także rodzic i nauczyciel niepozwalający młodemu człowiekowi stanąć w sytuacji prawdziwego wyboru. Łatwo jest zrzucić brzemię na innych, za to później przyjęcie go z powrotem wymaga wielkiego wysiłku i determinacji.

VI prawo - Szybciej znaczy wolniej

Następna zasada w swym wydźwięku podobna jest do poprzednich. Brzmi ona przewrotnie - szybciej znaczy wolniej. Gdy dziesięć lat temu rozwijały się pierwsze szkoły niepubliczne, niektóre z nich zaczęły się cieszyć dużym powodzeniem. Zadowoleni właściciele zwiększali więc zdecydowanie nabór i otwierali coraz to większe placówki. Jednakże na skutek tego pojawiały się niekorzystne tendencje - zaczynało brakować wysoko wykwalifikowanych nauczycieli, a dobra atmosfera pierwszych lat ginęła. Rodzice potencjalnych uczniów dowiadywali się o pogorszeniu klimatu w szkole i wysyłali swe dzieci do innych placówek. W ten sposób szybki wzrost stawał się przyczyną kłopotów. Gdyby jednak właściciele postanowili, że szkoły powinny rozwijać się wolniej, zachowując początkowe tempo wzrostu, do dziś prawdopodobnie utrzymaliby silną pozycję na rynku. W tym wypadku spowolnienie oznaczałoby najprawdopodobniej przyspieszenie.

VII prawo - Przyczyna i skutek są rozdzielone w czasie i w przestrzeni

Wolter powiedział, że każdy skutek ma swoją przyczynę. My w swej nieświadomości dodajemy, że są one zbliżone do siebie. Gdy mamy kłopoty z dyscypliną, sięgamy po środki dyscyplinujące, gdy natrafiamy na łamanie prawa, żądamy zwiększenia jego rygorów. Nic błędniejszego. Przyczyn chuligaństwa można co prawda szukać wyłącznie w braku szacunku dla prawa, ale w ten sposób nie dostrzegamy innych istotnych czynników: likwidowania zajęć pozalekcyjnych, domów kultury, kin, niedostępnych popołudniami sal gimnastycznych, coraz większego zaangażowania rodziców w pracę, rosnącej frustracji społeczeństwa. A to już są przyczyny umiejscowione daleko od wspomnianego skutku. W tym kontekście, aby zlikwidować skutek, trzeba znaleźć i usunąć jego prawdziwą przyczynę.

VIII prawo - Niewielkie zmiany mogą powodować znaczące rezultaty, ale sposoby uzyskania największego wzmocnienia są zwykle najmniej oczywiste

Reguła ta jest szczegółowym rozwinięciem poprzedniej. Jeśli bowiem znajdziemy praprzyczynę i ją choćby troszeczkę ograniczymy, osiągniemy niebotyczne efekty. Do modyfikowania rzeczywistości jest konieczny nie tyle jej precyzyjny opis, co refleksja nad prawdziwymi przyczynami procesów.

IX prawo - Możesz i zjeść ciastko, i mieć je, ale nie w tym samym momencie

Często pozorne sprzeczności są do pogodzenia, a kluczem do tego jest czas. Można przecież jednocześnie zachowywać tradycję szkoły i ją modyfikować, można zwiększać zainteresowanie sportem, nie zwiększając liczby godzin WF. Wcześniejsze prawa wskazywały bowiem, że prawdziwych rozwiązań szukać należy często daleko od skutków. Przy prawdziwie systemowym podejściu do problemu i stałej świadomości, że wszystkie ważne procesy dzieją się w czasie, będziemy w stanie godzić ze sobą pozorne sprzeczności.

X prawo - Podzielenie słonia na pół nie daje dwóch małych słoni

Podobnie jest z postrzeganiem rzeczywistości. O młodzieży mówi się różnie. Jedni akcentują, że jest ona wyrośnięta i zdrowa, inni, że zachowuje się po chamsku, jeszcze inni dodają, że jest spontaniczna i radosna, następni twierdzą, że ma konsumpcyjny stosunek do życia. Kto ma rację? Senge odpowie najprawdopodobniej - wszyscy, bowiem dopiero całościowe spojrzenie na tak skomplikowaną zbiorowość, jaką jest pokolenie, jest w stanie odrobinę zbliżyć nas do prawdy. Podobnie jest z opisem organizacji. Nie da się powiedzieć nic o szkole, obserwując wyłącznie młodzież lub wyłącznie nauczycieli. Te dwa środowiska są bowiem tak ściśle powiązane, że każda próba sztucznego oddzielenia ich prowadzi do zafałszowania obrazu. Dopiero opisanie interakcji sprawia, że zbliżamy się do prawdy. Ale i to nie wystarczy w wypadku szkoły. Pozostaje przecież jeszcze dyrekcja, administracja, rodzice i rówieśnicy z innych szkół. Czasami pominięcie w opisie woźnej sprawia, że namalowany obraz jest fałszywy.

Dotychczas omówione prawa odnosiły się do pojedynczych procesów, za to teraz konieczne jest odsunięcie się od opisywanej sytuacji na taką odległość, by zobaczyć ją w całości.

XI prawo - Winnych nie ma

To ostatnie zalecenie przestrzega przed pokusą zawężania opisywanego świata do zbyt małych rozmiarów. Człowiek ma skłonność do ograniczania obszaru własnego wpływu. To ode mnie nie zależy: to sąsiad, rodzice, telewizja, rząd - to inni. Oni, którzy niszczą wszystko to, co ja dobrego robię. Zdaniem autora, myślenie systemowe uczy, że nie ma okoliczności zewnętrznych, że zarówno my sami, jak i nasze problemy są częścią jednego i tego samego systemu. A jedyną metodą zmiany rzeczywistości jest modyfikacja naszej relacji z "nieprzyjacielem".

A może szósta dyscyplina...

Przedstawiłem Państwu, za Peterem Senge, pięć fundamentalnych dyscyplin warunkujących sprawne funkcjonowanie organizacji. Są nimi: mistrzostwo osobiste - odpowiedzialne za indywidualny rozwój członków społeczności, modele myślowe - ujawnienie których sprawia, że członkowie organizacji są w stanie skutecznie się porozumiewać, wspólna wizja przyszłości - dzięki której organizacja wie, dokąd zmierza, zespołowe uczenie się - pozwalające jej dostosowywać się do zmieniającej się rzeczywistości oraz myślenie systemowe, które jest sposobem patrzenia na świat i użytecznym narzędziem dla pozostałych dyscyplin.

Czy opanowanie tych pięciu dyscyplin wystarczy szkole do sprawnego funkcjonowania? Zdaniem autora dziś - tak, jutro - nie wiadomo. Może kiedyś niezbędna okaże się szósta dyscyplina. Na szczęście ucząca się organizacja sama zauważy taką potrzebę.