Kilka lat temu miałem przyjemność spotkać się w świętej pamięci olsztyńskim klubie nauczyciela "Belfer" z dwoma Holendrami. Przyjechali do mojego miasta w ramach współpracy między gminami. Jeden z nich był dyrektorem niedużej szkoły podstawowej, drugi człowiekiem odpowiadającym za oświatę w owej holenderskiej gminie. Czas upływał nam przyjemnie, tym bardziej że znaleźliśmy wspólne zainteresowania - zarządzanie oświatą i dobre jasne piwo. I do dziś wspominałbym z rozrzewnieniem ów sympatyczny wieczór, gdyby mnie wtedy jakieś licho nie podkusiło, żeby spytać kolegę dyrektora z ojczyzny Rembrandta, ile godzin dydaktycznych musi przepracować, czyli - tłumacząc na język urzędowy - jaką ma zniżkę kierowniczą. No i zaczęło się!
Przemiły Holender za nic nie mógł zrozumieć, o co go pytam. O jaką zniżkę? Czemu miałby mieć mniej lekcji niż koleżanki i koledzy w szkole? Przecież przede wszystkim jest nauczycielem. Początkowo składałem jego dziwne zachowanie na karb przeholowania na niwie wspólnych zainteresowań, tych niezwiązanych bynajmniej z zarządzaniem, oraz bariery językowej. Ale koleżanka, która podjęła się prowadzenia samochodu, władająca wyśmienicie językiem angielskim, przetłumaczyła wszystko jeszcze raz i wyszło na to, że jednak kolega dyrektor w tej małej holenderskiej szkole ma tyle samo lekcji, co pozostali nauczyciele. Potwierdzał to jego szef.
Wtedy zacząłem szczegółowo dopytywać się, jak ma zorganizowaną pracę, skoro tyle czasu może poświęcić na zajęcia z dziećmi. Średnica moich oczu zwiększała się w miarę słuchania. Pod koniec wypowiedzi holenderskiego kolegi po fachu musiałem mieć niezły wytrzeszcz.
Nie mógłbym teraz przytoczyć wszystkiego, co wtedy usłyszałem, ale zapamiętałem kilka charakterystycznych szczegółów. Holenderski kolega nie zajmował się takimi sprawami, jak: stan techniczny budynku szkoły, płace pracowników, bezpieczeństwo przeciwpożarowe, obrona cywilna, BHP, żywienie, tudzież dowożenie dzieci, opłacanie rachunków za bieżące funkcjonowanie szkoły. Tym wszystkim parali się pracownicy gminy. Gdy zauważył przeciekający dach, to dzwonił z telefonu komórkowego do pracownika w gminie i spokojnie maszerował na lekcje. Gdy wracał z lekcji, już ktoś na tym dachu siedział i go naprawiał. W każdy piątek wieczorem, korzystając z poczty elektronicznej, przesyłał do gminy zapotrzebowanie na następny tydzień na to, co było szkole niezbędne do pracy: papier, środki czystości, kredki, plastelinę, dyskietki komputerowe, folię do sporządzania foliogramów itp. W poniedziałek rano przed szkołę zajeżdżała furgonetka, która przywoziła wszystkie zamówione materiały.
Rzecz jasna poruszał się w ramach określonego budżetu, który corocznie ustalał wspólnie z gminą na zasadzie partnerskich negocjacji. Musiał przekonać urzędników, że pieniądze są mu potrzebne nie tak w ogóle, tylko na konkretne zajęcia, przedsięwzięcia i programy.
Dlaczego postanowiłem napisać ten tekst? Wydaje mi się, że czas rozpocząć dyskusję o roli i pozycji dyrektora placówki oświatowej w polskim systemie edukacyjnym. Możliwe są różne rozwiązania. Od tego przedstawionego powyżej, w którym dyrektor jest, powiedzmy, jedynie pierwszym wśród nauczycieli, po mieszczące się na drugim końcu skali, czyli dyrektora-menedżera, który nie prowadzi zajęć z dziećmi, a cały czas poświęca sprawnemu zarządzaniu powierzoną mu placówką. Ważne, żeby na coś się zdecydować, żeby tę rolę precyzyjnie określić. Nie mniej istotne jest też to, żeby wszyscy zainteresowani, z dyrektorem na czele, mieli jasność co do reguł gry.
W moim odczuciu w polskim systemie oświatowym mamy do czynienia z mieszanką obu wspomnianych rozwiązań. Niektóre rozstrzygnięcia prawne, jak choćby to, że dyrektor nie musi mieć kwalifikacji pedagogicznych, mogą wskazywać, że ma być menedżerem. Inne - jak choćby konieczność prowadzenia zajęć lekcyjnych czy hospitowanie lekcji nauczycieli odbywających staż - że także pierwszym wśród nauczycieli. Podkreślę jeszcze raz - niektóre przepisy niejako przy okazji wskazują, jak rozumieć rolę dyrektora. Jasnych i jednoznacznych wytycznych w tej materii brak.
Wielu dyrektorów, którym, podobnie jak mnie, ów stan doskwiera, dochodzi do takich samych wniosków. Wystarczy zajrzeć na internetowe forum dyskusyjne Ogólnopolskiego Stowarzyszenia Kadry Kierowniczej Oświaty[1]. Wypowiedzi, które można tam znaleźć, zadawane pytania, toczone dyskusje wskazują na pewne zagubienie szefów polskich szkół - nie tylko w materii prawnej, ale także w sprawie statusu dyrektora.
W mojej pamięci tkwią takie obrazy, które zakodowały się głęboko, wdrukowały niemal i mimo upływu lat stale i uporczywie powracają przy różnych okazjach. Jednym z nich jest nieduży schemacik, który znalazłem kilka lat temu w pewnej książce[2]:
Schemat ilustruje zasadę, która zwie się niewinnie, aczkolwiek bardzo tajemniczo "zasadą trójjedni w organizacji stanowiska pracy". Jak rozumiem tę zasadę? Spróbuję wyjaśnić to w kilku punktach.
Proste? Jasne? Do tego momentu niewątpliwie. Przejdźmy zatem do dalszych rozważań. Wszystko przebiega harmonijnie, jeżeli zachowane są właściwe proporcje między zadaniami, kompetencjami i odpowiedzialnością. Problemy zaczynają się, gdy wzajemna równowaga między tymi trzema elementami zastaje zachwiana. Przyjrzyjmy się, jak zasada trójjedni funkcjonuje w odniesieniu do stanowiska dyrektora publicznej placówki oświatowej w kraju nad Wisłą. Posłużę się przykładem nie tylko mi najbliższym, ale także najbardziej znanym, czyli zajmę się funkcją dyrektora szkoły podstawowej. Zacznijmy od pierwszego członu - zadań.
Lista zadań, które prawo nakłada na dyrektora polskiej szkoły, jest nie tylko obszerna, ale i zmienna. Niemal codziennie coś jest do niej dopisywane. Gdyby zebrać owe zadania w jednym miejscu, powstałoby opasłe tomisko, przy którym "Ulisses" to broszura.
Z grubsza rzecz biorąc, książkę po tytułem "Zadania dyrektora polskiej szkoły" można by podzielić na cztery tomy:
Nie trzeba być noblistą i cenionym na świecie ekspertem od zarządzania, żeby zauważyć, że do wykonania takiego zakresu zadań dyrektor szkoły powinien dysponować licznymi i wyspecjalizowanymi służbami. Nie sądzę, żeby przeciętna placówka oświatowa dysponowała specjalistami od terapii, profilaktyki, ochrony przeciwpożarowej czy obrony cywilnej. Śmiem wręcz twierdzić, że w większości wypadków dyrektor zostaje z tymi zadaniami sam na sam.
Podtytuł do tej części tekstu mógłby brzmieć "Komu bije Dzwon?" Parafraza tytułu znanej książki powstała w pewnym mieście, gdzie niezwykle groźnym i wzbudzającym autentyczny strach wśród braci dyrektorskiej inspektorem był pan o dźwięcznym nazwisku Dzwon. Gdyby dalej brnąć w parafrazowanie, można by dodać: "Przeto dyrektorze, nie pytaj, komu bije Dzwon: bije on tobie".
Większość aktów prawnych obowiązujących w naszej oświacie obarcza dyrektora placówki jednoosobową odpowiedzialnością za ich realizację. Przy czym często ustawodawca wprowadza przepisy, które budzą podejrzenia, że płodził on swe dziecię legislacyjne w odległej galaktyce, bowiem ich treść świadczyć może o tym, że realia polskich szkół są mu równie obce jak kosmitom. Polecam chociażby ostatni przykład - ministerialne rozporządzenie z 31 grudnia 2002 r. w sprawie bezpieczeństwa i higieny w publicznych i niepublicznych szkołach i placówkach. Temperatura pomieszczeń szkolnych nie niższa niż 180C, właściwe oświetlenie, równa nawierzchnia posadzek czy konieczność dostosowania wszystkich sprzętów w placówce do wymagań ergonomii - to tylko niektóre wymagania, za których realizację jednoosobowo odpowiada dyrektor. Teoretycznie, po wydaniu przez ministerstwo tego rozporządzenia, do organów prowadzących szkoły masowo powinny napływać podania dyrektorów z prośbą o odwołanie z funkcji, uzasadnione niemożnością wykonywania obowiązującego prawa, a większość szkół w naszym kraju należałoby zamknąć na cztery spusty. Przyznam się jednak, że nie słyszałem o takim wypadku.
W naszej oświacie trwa swoista gra pozorów. Prawodawcy tworzą piękne i strzeliste akty prawne, które w ich mniemaniu załatwiają problemy, a faktycznie jedynie uspokajają sumienie władzy[3]. Wiele z tych aktów nie ma szans na realizację. Najczęściej z prozaicznej przyczyny - braku pieniędzy. Ci, którzy powinni wykonywanie ustanowionego prawa egzekwować, nie są wobec dyrektorów zbyt rygorystyczni, wiedzą bowiem, że niewykonywanie zapisów legislacyjnych w większości wypadków nie wynika ze złej woli zarządzającego. Jak długo będziemy trwać jeszcze w tym świecie, którego nawet Dawid Coperfield by nie wymyślił?
Czasem owo błędne koło zostaje przerwane, niestety najczęściej wtedy, gdy dochodzi do nieszczęśliwego wypadku lub ekstremalnego wydarzenia. Wtedy te wszystkie sprawy, na które przymykano oczy, widoczne są w całej swej jaskrawości. I wówczas dyrektor placówki zostaje sam ze swoją odpowiedzialnością. I nie chodzi mi tylko o odpowiedzialność dyscyplinarną, prawną czy finansową. Nie tylko o mandaty, upomnienia, protokoły, choć to też nie jest bez znaczenia. Znacznie trudniejsza jest odpowiedzialność moralna.
Po omówieniu zadań i odpowiedzialności czas na najsmakowitszy kąsek z trójjedniowego tortu, czyli kompetencje. Gdy jedenaście lat temu obejmowałem stanowisko dyrektora szkoły, nie myślałem o zasadzie trójjedni i kompetencjach, w jakie będę wyposażony. Rozwój moich wyobrażeń w tej materii najlepiej chyba ilustruje powiedzenie jednego z moich kolegów dyrektorów: "Przez pierwszą kadencję dyrektorowi wydaje się, że może zrobić wszystko, przez drugą, że nic, a kiedy już wie, ile rzeczywiście może zrobić, to go odwołują".
Na temat kompetencji niezbędnych do wykonania ogromnych zadań postawionych dyrektorowi szkoły, a przedstawionych powyżej, można zapewne napisać pracę doktorską. Zwłaszcza że kompetencje to z jednej strony osobista zdolność do należytego wypełniania obowiązków wynikająca z wiedzy, umiejętności i doświadczenia, z drugiej natomiast - prawo decydowania w określonych sprawach. Chciałbym zająć się tylko tym drugim aspektem kompetencji, istotniejszym dla prowadzonych tu rozważań. Nieco trywializując, ująłbym to tak: czy rzeczywiście dyrektor może decydować o pieniądzach, kadrach, organizacji pracy, czyli środkach i zasobach niezbędnych do realizacji powierzonych mu zadań? Przyjrzyjmy się, jaki wpływ na te trzy elementy ma dyrektor szkoły.
Problemy związane z finansami oświaty to nie tylko temat rzeka, ale także grunt grząski i niebezpieczny. Nie chcę tu zagłębiać się w szczegółowe rozważania na temat sposobu finansowania oświaty w naszym kraju, a tym bardziej pisać o wielkości nakładów na edukację. Interesuje mnie bardziej, jaka jest rola dyrektora w planowaniu i realizowaniu budżetu szkoły, którą zarządza. Spróbuję opisać własne doświadczenia na tym polu, ponieważ przypuszczam, że są one udziałem większości współtowarzyszy dyrektorskiego losu. Chciałbym od razu zaznaczyć, że moje rozważania nie dotyczą tej grupy dyrektorów, którzy znajdują się w sytuacji podobnej do pewnej znanej mi pani. Mąż owej kobiety wręcza jej co miesiąc 400 złotych (mniej więcej tyle zostaje mu po uczczeniu świętego dnia wypłaty i rozliczeniu się z kumplami za ubiegły miesiąc) i poleca rozporządzać tym majątkiem tak, żeby czteroosobowa rodzina miała jedzenie, ubranie, środki czystości i, rzecz jasna, regulowała wszelkie należności związane z mieszkaniem. Szacowny współmałżonek jest bardzo rozsierdzony, gdy już około połowy miesiąca brakuje pieniędzy na życie. Jest to powodem ciągłych wymówek, oskarżeń o niegospodarność, nierzadko rękoczynów.
Zacznijmy od planowania. W moim mniemaniu jest ono żywcem przeniesione z poprzedniej epoki. Nadal "planowanie" polega najczęściej na przemnożeniu ubiegłorocznego budżetu przez wskaźnik nieznacznie większy lub, jak w wypadku mojej szkoły i jej tegorocznego budżetu, mniejszy od jedności. Konstruowanie planu finansowego placówki to swoiste zawody między dyrektorem a organem prowadzącym. Przy czym dyrektor jest zazwyczaj na straconej pozycji.
Planowanie to kaszka z mleczkiem przy realizacji planu finansowego. W naszym ojczystym języku istnieje określenie "zdrowy rozsądek". Po 12 latach kierowania szkołą mogę śmiało stwierdzić, że do opisania formalnego sposobu gospodarowania finansami szkoły najlepiej pasowałoby określenie "chory rozsądek". Być może pofałdowanie moich półkul mózgowych jest zbyt płytkie, żeby zrozumieć, dlaczego na przykład nie mogę samodzielnie podjąć decyzji o przesunięciu środków pomiędzy paragrafami planu finansowego. Decyzję o tym, czy w mojej szkole można przesunąć 1000 złotych z "energii" na "pomoce dydaktyczne", podejmują najwyższe władze gminy. Nie mają co robić, czy co? Mało tego! Gdy proszę uprzejmie władze gminy, żeby łaskawie zgodziły się na wspomniane przesunięcia, to spotykam się z zarzutem, żem źle zaplanował budżet szkoły. Przejrzałem więc wiele podręczników organizacji i zarządzania. Niestety nigdzie nie znalazłem odpowiedzi na to, jak zaplanować łagodną/srogą* (*niepotrzebne skreślić) zimę, urlop dla poratowania zdrowia nauczyciela, nauczanie indywidualne czy choroby nauczycieli, a co za tym idzie - liczbę zastępstw. W dotychczasowym systemie zbrodnią nie jest nieracjonalne, niepotrzebne wydanie pieniędzy, ale przekroczenie kwot zapisanych w poszczególnych paragrafach planu finansowego.
Jakby nie patrzeć - rzeczywisty wpływ dyrektora na plan finansowy szkoły, którą zarządza, i jego realizację jest bardzo ograniczony. Można więc zaryzykować stwierdzenie, że jeden z najważniejszych instrumentów należących do zestawu kompetencji szefa, czyli zarządzanie finansami, jest obecnie, najdelikatniej mówiąc, nie tylko niesprawny, ale na domiar złego tylko w niedużej części w rękach grającego na owym instrumencie.
Choć może to zabrzmieć niewiarygodnie, żadnej z przytoczonych poniżej sytuacji nie wymyśliłem. Przytrafiły się one moim koleżankom i kolegom. W prywatnych rozmowach często wymieniamy się doświadczeniami, jak udaje nam się rozwiązywać problemy związane z szefowaniem.
Zacznijmy od historyjki, która zawsze bawi mnie do łez. Pewnego razu jeden z moich kolegów zaprosił do swojego gabinetu nauczycielkę, z którą miewał kłopoty nazbyt często i na którą wpłynęła kolejna, zawierająca poważne zarzuty skarga od rodziców. W czasie rozmowy wyrzucił z siebie w złości: "Proszę pani, dalej nie będziemy ze sobą pracować!". Na to oświadczenie nauczycielka odrzekła ze stoickim spokojem: "To pan dyrektor od nas odchodzi?".
To zdarzenie, jakby anegdotycznie nie zabrzmiało, ilustruje możliwości wpływania dyrektora polskiej placówki oświatowej na skład zespołu nauczycielskiego, którym kieruje. Pragnę być dobrze zrozumiany - nie chodzi mi o sytuację, w której szef jest panem i władcą mogącym wedle kaprysu powierzać stanowiska lub ich pozbawiać.
Kilkadziesiąt lat temu powołano do życia instytucję nauczyciela mianowanego. Miała ona gwarantować nosicielom oświatowego kaganka swobodę wyrażania myśli i poglądów, chronić przed represjami związanymi z ich głoszeniem, honorować i dawać stabilizację tym, którzy wieloletnią pracą potwierdzili swoje mistrzostwo. Co pozostało z tych idei?
Nie sądzę, żeby oświata była odpowiednim polem do szaleństw "niewidzialnej ręki rynku". Z drugiej strony, publiczna edukacja nadal jest enklawą, gdzie rynek pracy praktycznie nie istnieje. Jakby to brutalnie nie brzmiało, mamy do czynienia z sytuacją, w której z jednej strony są tabuny poszukujących pracy nauczycieli, nierzadko ze świetnymi rekomendacjami i znaczącym dorobkiem, z drugiej strony grupa ludzi, którzy, najdelikatniej mówiąc, powinni w tempie sprinterskim opuścić szeregi belfrów.
Być może zabrzmi to brutalnie, ale twierdzę, że już sama świadomość swoistej nietykalności działa na wielu ludzi demobilizująco. Oczywiście, że jest wielu takich, którzy niezależnie od ustroju, wynagrodzenia, systemu kontroli czy posiadanego szefa pracują na najwyższych obrotach. Niestety, są też tacy, których trzeba specjalnie motywować do pracy.
Jakże jasna i niedwuznaczna byłaby sytuacja, w której dyrektor mógłby rzec nauczycielowi: "Przykro mi, ale pomimo wielokrotnych rozmów dotyczących niskiej jakości pani/pana pracy, przyjęciu planu naprawczego i wspólnych ustaleń nadal nie spełnia pani/pan oczekiwań naszej szkoły. Wobec tego nie widzę dalszej możliwości zatrudniania pani/pana".
Jednak w obecnych uregulowaniach prawnych, dyrektor jest zmuszony do używania innych metod rozstawania się z nauczycielami, którzy, żeby użyć eufemizmu, dosyć mocno minęli się z powołaniem, a przy tym nawet najlepszej placówce mogą zepsuć wizerunek. Chciałbym przedstawić kilka podejść metodycznych najczęściej stosowanych w takich sytuacjach.
Metoda z grupy partyzanckich. Zawsze możliwa do zastosowania, jednakże budząca wątpliwości natury moralno-etycznej. Z grubsza polega na tym, że dyrektor zaprasza do swojego gabinetu delikwenta, z którym przestał już wiązać jakiekolwiek nadzieje na poprawę jakości pracy, i składa mu "propozycję nie do odrzucenia". Zaczyna się ona zazwyczaj tak: "Albo pani (pan) poprosi o zwolnienie z pracy, albo...". Tu następuje zazwyczaj szczegółowy opis konsekwencji, które spotkać mogą pracownika w razie odrzucenia propozycji szefa. Wachlarz możliwych następstw może być bardzo szeroki i najczęściej uzależniony jest od fantazji oraz kreatywności przełożonego. Poczynając od banalnych "nie zazna pani (pan) spokoju" poprzez metafizyczne "będę się pani (panu) śnić po nocach" po enigmatyczne "sama (sam) pani (pan) zobaczy".
Metoda z grupy legalistycznych, aczkolwiek o zabarwieniu partyzanckim. Zazwyczaj skuteczna, aczkolwiek nie zawsze możliwa do zastosowania. Dyrektor układa arkusz organizacyjny szkoły na rok następny w taki sposób, żeby delikwent nie miał pełnego etatu. Mistrzostwem i dowodem wyjątkowej perfidii, przepraszam, perfekcji, jest propozycja wymiaru o jedną godzinę przekraczająca połowę etatu. Metoda ta polecana jest szefom o stalowych nerwach i nielękającym się długotrwałych zmagań, szczególnie, gdy nauczyciel przyjmie propozycję pracy w zmniejszonym wymiarze godzin.
Metoda czysto legalistyczna. Mało skuteczna, niezwykle czasochłonna, jednakże pozwalająca dyrektorowi na zachowanie względnie czystego sumienia. Z grubsza rzecz biorąc, polega na tym, żeby doprowadzić do rozstania się z niepożądanym nauczycielem na drodze istniejących uregulowań prawnych. Rozróżniamy dwie odmiany tej metody: ocenową i medyczno-socjalną.
Kolejnym elementem kompetencji, w jakie powinien być wyposażony szef firmy, który praktycznie jednoosobowo odpowiada za całokształt jej działalności, jest możliwość organizowania pracy podwładnych. O ile w odniesieniu do pracowników administracji i obsługi można powiedzieć, że dyrektor szkoły posiada w tej materii stosowne kompetencje, ograniczone rzecz jasna Kodeksem pracy, ale nadal niemałe, to już w odniesieniu do nauczycieli zaczyna się komplikować. Wielu geniuszy oświatowej myśli organizacyjnej próbowało rozwiązać problem realnego czasu pracy kadry pedagogicznej - wszyscy na nim połamali zęby. Próbowano już kart pracy, dzienniczków czynności, raportów rozliczających, lecz problemu nie rozwiązano. Ale próbuje się dalej.
Dlatego z pewnym zdumieniem, ale i rozbawieniem przyglądałem się ostatnio kolejnej próbie rozgryzienia twardego orzecha czasu pracy belfrów oraz burzy, która rozpętała się po sławetnym pomyśle pani minister dotyczącym zobowiązania nauczycieli do pracowania z dziećmi przez dodatkowe 2 godziny tygodniowo ponad pensum. Burza ucichła równie szybko, jak się pojawiła. Trzeba przyznać, że nieco ubarwiła szarość życia szkolnego. Listy protestacyjne do ministerstwa, odezwy, stanowiska... Pani minister do sprawy już nie wraca. A szkoda, bowiem dyskusja wokół pomysłu dotknęła problemu - miny, to znaczy czasu pracy polskiego nauczyciela. Teoria względności to przy owym problemie pestka. Nie tylko człowiek dysponujący przeciętnie rozwiniętym aparatem pojęciowym, ale i najtęższe głowy nie potrafią określić, jaki jest czas pracy nauczyciela i w jaki sposób jest on zeń rozliczany. Z jednej strony jest wymóg przepracowania czterdziestu godzin tygodniowo. Z drugiej strony istnieje pojęcie "pensum".
Pensum" to słowo potężne i tajemnicze. O ile jeszcze w wypadku nauczyciela tzw. przedmiotowca względnie precyzyjne i oznaczające liczbę lekcji, które ma on przeprowadzić, to już w wypadku pedagoga całkowicie niejasne. Przez wielu mylone jest z czasem pracy. Jakie są tego konsekwencje? W moim odczuciu najważniejszą jest fakt, że przez licznych nauczycieli wszystko, co poza pensum, zaczyna być traktowane jako poświęcanie własnego, osobistego, a nie należnego szkole czasu. Posiedzenie rady pedagogicznej, zespołu przedmiotowego, zebranie z rodzicami, wycieczkę z wychowankami, dyskotekę, konkurs czy zawody sportowe wielu uważa za dodatkowy czas pracy. W wyniku tego albo pragnie dodatkowego wynagrodzenia, albo zaczyna grać rolę siłaczki.
Na pewnej naradzie dyrektorów zdarzyło mi się zdrzemnąć i miałem sen. Przyśniła mi się szkoła, w której wszyscy nauczyciele pracują czterdzieści godzin tygodniowo, czyli od 800 do 1700, z godzinną przerwą na obiad. W tym czasie prowadzą w szkole bujne i urozmaicone życie pedagogiczne. Oprócz przeprowadzania lekcji pełnią dyżury, ale nie na korytarzu tylko w specjalnym pokoju. Tam spotykają się z uczniami. Pomagają tym, którzy mają kłopoty z nauką, a także zajmują się tymi, którzy obdarzeni są szczególnym talentem i predyspozycjami. Omawiają wykonane prace, ustalają, co uczniowie mają zrobić do następnego spotkania.
Inni nauczyciele w tym czasie przygotowują się do jutrzejszych lekcji. Sporządzają zróżnicowane poziomami karty pracy dla uczniów, zaglądają na strony internetowe, które mają zamiar im polecić, sprawdzają prace klasowe. Kilku wypełnia dosyć obszerną dokumentację szkolną dotyczącą postępów uczniów. Jeszcze inni po prostu przeglądają czasopisma fachowe.
W jednej z sal trwa kolejne zebranie nauczycieli klasy czwartej, do której uczęszcza Jaś. Jaś ma problemy z dyscypliną. Nauczyciele, pedagog i dyrektor starają się uzgodnić następne kroki, które wspólnie podejmą w związku z zachowaniem Jasia. Troszkę im przeszkadza trwająca w sali obok próba teatru szkolnego. Mimo to uczestnicy spotkania nie zerkają nerwowo na zegarki, są skoncentrowani na omawianych problemach. Nie śpieszą się, bowiem wiedzą, że tak czy owak opuszczą mury szkoły nie wcześniej niż o piątej. Podobnie jak pozostałe koleżanki i koledzy.
Kończy się dzień pracy. Nauczyciele opuszczają budynek szkoły. Nie dźwigają zeszytów i klasówek. Śpieszą do domów, rodzin, przyjaciół. Tego wieczoru zajmą się wyłącznie najbliższymi i sobą. Mają czas na kino, teatr, lekturę i swoje hobby. Problemy zawodowe zostawiają w szkole.
Po przebudzeniu pomyślałem, że mieszkańcy kraju nad Wisłą często lubią robić wiele rzeczy odmiennie niźli inne nacje. Że wyważamy otwarte drzwi, z trudem odkrywamy to, co już pozostali dawno odkryli. Mamy "oczy szeroko zamknięte" na doświadczenia innych. Przecież sposób organizacji pracy nauczycieli z mojego snu jest realizowany na jawie w większości krajów z kręgu kultury euroatlantyckiej. Czyżby te wszystkie kraje myliły się i prezentowały niższą kulturę organizacyjną? Pytanie to nie daje mi spokoju.
Gdy przeczytałem to, co wcześniej napisałem, sam się trochę wystraszyłem. Po pierwsze pomyślałem, że chyba przejaskrawiłem i wyolbrzymiłem problem statusu dyrektora szkoły publicznej w naszym kraju. Po drugie zdałem sobie sprawę, że przedstawiony sposób widzenia rzeczywistości nie może być bliski ani wielu nauczycielom, ani władzom oświatowym, o związkach zawodowych nie wspominając. Jednak w moim odczuciu wspominana tu zasada trójjedni w odniesieniu do stanowiska dyrektora polskiej szkoły jest zdecydowanie naruszona. Zakres otrzymanych kompetencji nie pozwala na sprawne wykonywanie zadań, a co za tym idzie nie powinien rodzić aż tak dużej odpowiedzialności. Niestety, obecnie dyrektor zmuszony jest lawirować pomiędzy przepisami a lokalną rzeczywistością, pomiędzy prawem a zdrowym rozsądkiem, pomiędzy "chciejstwem" a możliwościami...
Dlaczego zdecydowałem się na upublicznienie moich spostrzeżeń? Najważniejszym z powodów jest osobiste doświadczenie i związane z nim rozterki, lęki, troski i dylematy. Sytuacja, w której dyrektorowi przybywa zadań, rośnie jego odpowiedzialność, a jednocześnie zakres przyznanych mu kompetencji ma się do tego nijak, staje się dla mnie męcząca. Myślę, że nie tylko dla mnie. Uważam, że doprowadzenie do zmiany pozycji szefa palcówki oświatowej w polskim systemie edukacyjnym jest jednym z najważniejszych działań niezbędnych do uporządkowania owego sytemu.
Od gry pozorów zdecydowanie bardziej wolę jasne reguły gry. Moim zdaniem nadeszła pora na zastosowanie zasady trójjedni wobec dyrektorów. Żeby pozostać w zgodzie z ową zasadą, a co ważniejsze ze zdrowym rozsądkiem, można to zrobić na dwa sposoby:
Jeżeli nie zostanie przyjęty wyraźnie i zdecydowanie jeden z powyższych wariantów, to przeciętny dyrektor polskiej szkoły, decydując, czy przyłączyć się do tych, którzy są menedżerami czy do tych, którzy są pierwszymi nauczycielami, stanie przed słynnym dylematem żaby z pewnego dowcipu. I wtedy żaba, przepraszam - szef będzie musiał powiedzieć: "No przecież się nie rozerwę!".
| [1] | http://www.oskko.edu.pl/forum Powrót |
| [2] | Encyklopedia Pedagogiczna pod red. Wojciecha Pomykały, Fundacja INNOWACJA, Warszawa 1993,
str. 977 Powrót |
| [3] | Przypomina mi to sytuację sprzed kilkunastu lat. Polska ustawa o ochronie środowiska uznawana była
za najlepszą na świecie. Jakie było środowisko - każdy widział. Istniały setki szczegółowych przepisów,
które jednak nie były przestrzegane - symboliczne kary nie zniechęcały trucicieli. Szwedzi mieli widocznie mniej
legislacyjnej weny twórczej, bowiem na przykład w sprawie ochrony wód wymyślili tylko jedną zasadę - ujęcie
wody w fabryce, potencjalnym trucicielu, ma być poniżej miejsca wypuszczania ścieków. Kontrole sprawdzały
tylko, czy tak jest. Proszę zgadnąć, gdzie wody były bardziej czyste? Powrót |
| [4] | W niektórych systemach oświatowych nauczycieli zatrudnia i odwołuje rada szkoły, a nie
dyrektor. Powrót |