Od kilku lat zasady zarządzania jakością z powodzeniem są stosowane w edukacji w wielu krajach świata. W USA funkcjonuje Centrum Szkół Jakości (ASCD), które zrzesza ponad 200 szkół z USA, Argentyny, Australii, Kanady i krajów Europy. Nasze szkoły stopniowo włączają się do tego programu.

Witold Kołodziejczyk
Jakość - oświata - wartości

Totalne zarządzanie jakością (Total Quality Management - TQM) w firmach stało się inspiracją dla niektórych liceów w Polsce. Wszystko to za sprawą lidera Schools of Quality J.J. Bonstingla z USA, który w 1997 roku przeprowadził w Polsce dla dyrektorów szkół i nauczycieli cykl wykładów i warsztatów na temat wykorzystania TQM w edukacji.

Polskie szkoły współpracujące z siecią szkół ASCD rozpoczęły pracę od określenia postaw, które mogą kreować nowe zachowania projakościowe. Sięgnięto do polskich tradycji, wykorzystując to wszystko, co w polskiej oświacie jest dobre. Wzorem stało się przedwojenne gimnazjum w Rydzynie. Choć historia tej szkoły jest krótka - tylko 11 lat (wojna przerwała jej funkcjonowanie), to może się ona poszczycić wspaniałymi wynikami. Jednakże kryteria oceny efektywności programu w Rydzynie są odmienne niż te, które dziś potocznie funkcjonują w świadomości rodziców, nauczycieli i dyrektorów większości szkół. W ocenie osiągnięć tego liceum brano pod uwagę m.in.:

• umiejętności samodzielnego uczenia się i wolę ciągłego kształcenia się,
• poważne zainteresowanie przynajmniej jedną dziedzinę wiedzy,
• pasja pracy zawodowej i ewentualnie społecznej i oddanie się jej,
• dobre rozeznanie w problematyce społecznej,
• głęboko wpojone poczucie patriotyzmu,
• wysoka etyka osobista,
• uczciwość myśli i postępowania, prawość i odwaga cywilna.

Przekonanie o wysokim poziomie pracy w szkole rydzyńskiej znalazło swoje odbicie w wyborze pracy naukowej przez wielu absolwentów. Spośród 114 uczniów, którzy zdali maturę, 12 zostało profesorami polskich wyższych uczelni, 6 docentami i 9 doktorami. Ponadto czterech zostało profesorami w USA i Kanadzie, uzyskując osiągnięcia liczące się w skali światowej (…) Otrzymali 7 nagród państwowych, opatentowali około 150 wynalazków, ogłosili około 1000 publikacji w dziewięciu językach. Czternastu współpracowało z zagranicznymi ośrodkami naukowymi i gospodarczymi, trzech było ekspertami ONZ. Ponadto 70 absolwentów poza pracą zawodową zajmowało się pracą społeczną.*

Tylko taka perspektywa oceny efektywności pracy szkoły, może być obiektywna, ocena jakości pracy szkoły dokonywana na podstawie tylko liczby olimpijczyków i wyników egzaminów wstępnych jest myląca. Dopiero losy absolwentów, ich udział w życiu kraju, osobiste szczęście mogą w pełni dać odpowiedź, czy szkoła wykształciła w uczniach określone postawy i cechy charakteru i czy w efekcie była szkołą skuteczną. Ocena szkoły wykorzystująca takie kryteria jest bardziej zasadna, pozwala spojrzeć na pracę nauczyciela szerzej, jako osobę odpowiedzialną za losy kraju.

Budowanie świadomości

Proces budowania jakości w szkole rozpoczyna się przede wszystkim od zbudowania świadomości zarządzania totalną jakością wśród szkolnych liderów, w podwładnych i współpracownikach, a także w szkolnej społeczności. W tym celu wszyscy uczniowie, nauczyciele, a także rodzice uczestniczą w szkoleniach nt. kreowania w sobie nowych postaw i zachowań pozwalających na świadome uczestnictwo w życiu szkoły. Dla realizacji tego celu opracowywany jest program wszystkich szkoleń i warsztatów z zakresu zasad skutecznego działania i kierowania.

Drugim etapem działań w sieci szkół jakości jest zainicjowanie przywództwa i zaangażowanie się w proces ciągłego rozwoju szkoły w taki sposób, by postępowanie liderów było zgodne z głoszonymi hasłami, by wszędzie i przez cały czas zaświadczać swoją postawą totalną jakość i skuteczne porozumiewanie. Z takimi postawami i liderami wyłonionymi spośród nauczycieli, uczniów i rodziców można rozpocząć kolejny etap budowania jakości.

Najważniejszym i istotnym momentem w budowaniu nowej filozofii funkcjonowania szkoły jest uzyskanie środków, dokładne zaplanowanie czasu i opracowania pakietów materiałów, które mogą tworzyć w szkole nowe relacje i lepszą komunikację. Dlatego też znaczna energia jest skoncentrowana na zdobyciu takich środków, które nie obciążyłyby uczniów i rodziców, a jednocześnie pozwoliły w pełni na realizację planowych zadań.

Kolejne kroki to dalsze budowanie sieci, a co za tym idzie - nawiązanie kontaktów z organizacjami, ze społecznością, z innymi szkołami, a także nawiązanie kontaktów z przedsiębiorstwami, które same stosują zarządzanie jakością, w celu wykorzystania ich doświadczeń. W ten sposób powstaje synergia pozwalająca na osiąganie coraz lepszych wyników i efektów.

Szkolenia dla wszystkich, którzy uczestniczą w procesie podnoszenia jakości pracy szkoły, są następnym ważnym elementem w budowaniu nowej filozofii. Polega to przede wszystkim na zaproszeniu do udziału doświadczonych pedagogów i ekspertów w dziedzinie zarządzania jakością. Szkolenia takie mają charakter kaskadowy. Umożliwi to każdemu nauczycielowi, uczniowi i rodzicowi uczestnictwo w procesie szkolenia i podnoszenie świadomości funkcjonowania TQM w szkole.

Wszystkie te etapy i elementy pozwalają w sposób skuteczny, odpowiedzialny i świadomy na skierowanie działań na realizację konkretnych oczekiwań, uczynienie z uczniów zarówno klientów procesu edukacyjnego, jak i dostawców swoich produktów o wysokiej jakości. Będą to nie tylko doskonałe prace pisemne, ale również zdawane egzaminy na wyższe uczelnie i stworzenie każdemu możliwości osiągnięcia nowej jakości życia skierowanego na osiąganie sukcesów i szczęścia.

Aby cały ten proces zmian się udał, musi być przede wszystkim wola zaangażowania się wszystkich uczestników w proces doskonalenia szkoły. Po to, by wszyscy uczestnicy czuli się częścią tego procesu i jednocześnie mieli szansę na długofalowy sukces i satysfakcję, jest konieczna wola i chęć podjęcia się niezwykłego wyzwania, a także ścisła współpraca i wiara w rozpoczęty proces zmian.

Na takich też założeniach oparto m.in. filozofię funkcjonowania szkoły w Człuchowie i Słupsku. Jako główne kryterium przyjęto przede wszystkim umiejętność rozwiązywania przez uczniów problemów i harmonijny rozwój ucznia. Próbę budowania nowej koncepcji szkoły, zainspirowaną myślą zawartą w biznesie, a w szczególności kompleksowym zarządzaniem jakością i przeniesieniem tej idei do edukacji podjął m.in. w USA John Jay Bonstingl. W książce Total Quality Management w edukacji przedstawia szczegółową sieć działań, które mogą pomóc w budowaniu jakości w szkole. Wykorzystuje on głównie myśl Edwarda Deminga, która mówi, że jakość to sposób myślenia, który powoduje, że bez przerwy poszukuje się najlepszych rozwiązań i je stosuje się.

W szkołach zarządzanych jakością stary model zostaje zastąpiony nowym; główne wysiłki skierowane są w nim na proces. Tradycyjny schemat polskiej edukacji jest nastawiony na cel. W nowym najważniejszy jest proces, który pozwala zrealizować zakładane cele.

Rozpoczynanie w szkole jakichkolwiek działań zaczyna się od zaplanowania dokładnego procesu, który doprowadzi do oczekiwanych rezultatów. Tak jest w przypadku planowania pracy klasowej, zebrania z rodzicami, posiedzeń rady pedagogicznej, wycieczki edukacyjnej. Każdy proces takiego planowania rozpoczyna się od sformułowania efektu, który nas zadowoli; nazywa się to tworzeniem z wizją końca. Jeden z aspektów skutecznego działania odwołuje się do tego nawyku. Jest to podstawa planowania również przez uczniów swoich działań. Przygotowanie uczniów do sprawdzianu rozpoczyna się od ustalenia wszystkich czynności, które umożliwią im otrzymanie na sprawdzianie maksymalnej oceny. Wykorzystując jedno z narzędzi stosowane w zarządzaniu jakością, ustalają z nauczycielem plan swojej pracy.

Cykl Deminga

Planowanie: aktywne słuchanie, dobre notatki, zarezerwowanie czasu na naukę i ewentualne konsultacje z nauczycielem itp.Wykonanie: wykonać zgodnie z planem. Badanie wyników: sprawdzenie, czy plan okazał się skuteczny, odpowiedź na pytanie, co można ulepszyć w procesie uczenia się, w jaki sposób można poprawić swoje wyniki.

Działanie: praca nad doskonaleniem procesu, praca w kółkach i zespołach uczniowskich.

Dzięki takim rozwiązaniom udaje się zmienić dotychczasowe paradygmaty funkcjonowania szkół w Polsce. W dotychczasowym modelu nauczania w centrum zainteresowania jest wiedza i programy. Tym lepszy jest nauczyciel, im więcej informacji zdoła przekazać, a uczeń, im więcej informacji zapamięta. Celem całego procesu jest wiedza. Współczesne nauczanie i uczenie się stawia ucznia w centrum zainteresowania. Tym lepszy jest uczeń, im wyższą ma umiejętność rozwiązywania problemów, a nauczyciel im większe stwarza uczniowi możliwości rozwiązywania problemów, wspomagając jego rozwój. Celem tak pojmowanego procesu uczenia się i nauczania jest umiejętność rozwiązywania problemów i harmonijny rozwój ucznia.

Realizację tak pojmowanej szkoły wspierają nowe programy i reforma systemu edukacji. W szkołach, gdzie TQM stało się narzędziem zarządzania, nauczyciele i uczniowie postrzegają efekt nie jako statyczny punkt końcowy, lecz jako dynamiczny punkt przejściowy, prowadzący do dalszych procesów i produktów. Ważny jest w tym przypadku proces. To koncentracja na procesie powoduje zmniejszenie ryzyka popełnienia na końcu błędu. W szkołach jakości nowy paradygmat składa się z czterech zasadniczych elementów, Bonstingl nazywa je czterema filarami. Są to:

1. zrozumienie relacji między dostawcami i klientami,
2. stałe osobiste zaangażowanie w ciągłe doskonalenie,
3. nastawienie na systemy i procesy,
4. silne i konsekwentnie nastawienie na jakość, przywództwo ze strony dyrekcji i władz.

W kontekście biznesu

Z każdych tych czterech filarów wynika szereg wniosków dla pracy władz oświatowych, dyrektorów szkół, nauczycieli, uczniów i ludzi biznesu. Ci ostatni są klientami całościowego wysiłku szkoły zmierzającego do maksymalizacji sukcesu wspólnej pracy uczniów i nauczycieli. Biznes jest w tym ujęciu również dostawcą pomocy finansowej i w naturze oraz możliwości - dla nauczycieli, uczniów i innych członków społeczności - zdobywania wiedzy o ciągłym doskonaleniu w kontekście biznesu. Ludzie biznesu rozwijają kulturę jakości, w której absolwenci szkół mogą dalej się uczyć, wzrastać i służyć sobie i innym jako pracownicy. Wbudowują jakość w systemy i procesy. Dzielą się wiedzą i doświadczeniem ze szkołą i pracującymi w niej ludźmi. "Jakości nie można zlecić wyspecjalizowanej komórce" powiada Edward Deming. Tylko dyrekcja może zainicjować w całej instytucji kulturę jakości. Pracownicy działając samotnie, nie mogą tego dokonać. Jeśli ma powstać stan, w którym jakość przenika wszystkie aspekty życia szkoły oraz otaczającej ją społeczności, dyrektorzy - twierdzi Bonstingl - muszą być we wszystkim, co robią, żywym przykładem tego, co głoszą. Nie ma tu żadnych niezwłocznie działających "cudownych środków". TQM nie jest kolejną modą. Musi być wprowadzone poprzez pracę zespołową, z rozwagą i namysłem, przez wiele lat.

Budowanie wartości

Podstawą tak rozumianej postawy lidera jest kreowanie w sobie i u innych postaw opartych na określonych zasadach, nawykach i wartościach. W amerykańskich szkołach służy temu specjalny program wychowawczy, odwołujący się do koncepcji Stephena Coveya. Jego teoria odwołuje się do etyki charakteru, która opiera się na fundamentalnym założeniu, że ludzką efektywnością rządzą konkretne zasady - naturalne prawa, które są w wymiarze ludzkim tak samo prawdziwe, stałe i niepowtarzalne, jak w wymiarze fizycznym zasada w rodzaju prawa powszechnego ciążenia. Tak rozumiana etyka jest pierwotną wobec lansowanej obecnie etyki osobowościowej opartej na technikach, które jedynie ułatwiają kontakty z innymi. Sukces w tym przypadku jest jedynie funkcją osobowości, prezentowanego na zewnątrz wizerunku, postawy i zachowania, umiejętności i technik, które są czymś wtórnym w stosunku do charakteru. Pracę nad nawykami rozpoczyna się od poznawania siebie, kreowania postawy proaktywnej, dotrzymywania sobie i innym obietnic, to również praca nad spójnością wewnętrzną. W USA ukazała się ostatnio książka syna Stephena Coveya - Seona Coveya, w której propaguje siedem skutecznych nawyków dla nastolatków. W Polsce propozycję takiego programu wychowawczego realizuje się w społecznym liceum w Słupsku.

Tak jak w zarządzaniu przedsiębiorstwem, tak i w szkołach jakości proces jej budowania rozpoczyna się od tworzenia wizji i misji szkoły. W jednej z polskich szkół stowarzyszonych w sieci ASCD uczniowie rozpoczynają lekcje wychowawcze od stworzenia swoich misji osobistych. Odpowiadają sobie na pytania: jakim człowiekiem pragną być, co chcą w swoim życiu osiągnąć i na bazie jakich wartości chcą to budować. W etapie budowania szkolnej misji biorą udział zarówno nauczyciele, uczniowie, jak i rodzice. Jest to proces długi, ale może on zaowocować wspaniałymi wynikami. W dalszym ciągu kreowania postaw uczniów jest praca nad kolejnymi nawykami. Są to:

• proaktywność (zasada samoświadomości, własnej wizji i odpowiedzialności),
• zaczynanie z wizją końca (zasada przywództwa i misji),
• robienie tego, co najważniejsze (zasada zarządzania czasem i wyborem priorytetów w odniesieniu do ról i celów),
• myślenie w kategoriach wygrana - wygrana (zasada szukania obopólnej korzyści),
• empatia (zasada empatycznej komunikacji),
• synergia (zasada twórczej współpracy),
• ciągłe doskonalenie (zasada ciągłej samoodnowy we wszystkich sferach życia).

Przekładając powyższe nawyki na język biznesu, można je ściśle powiązać z 14 punktami Deminga, znanymi z zarządzania przedsiębiorstwami. Szkoły jakości dają zarówno uczniom, nauczycielom, ale również rodzicom i całej społeczności lokalnej gwarancję:

• przeżycia satysfakcji płynącej z możliwości pełnego wykorzystania swoich talentów i rozwijania się jako osoba,
• poczucia wiary w siebie i samorealizacji,
• posługiwania się własnym potencjałem intelektualnym.

Praca ta jest dobrowolna, przynosi pożytek społeczeństwu, a lokalnej przedsiębiorczości pozwala na przygotowanie przyszłych pracowników z określonymi już postawami projakościowymi.

Aneks 4. Jakościowa zmiana paradygmatu w oświacie:

od nauczania i testowania do ciągłego uczenia się i doskonalenia*

Witold Kołodziejczyk